中小物流企業有多難，想必從業者都很清楚，我在這里所說的是真正的從業者，而不是那種高高在上不食肉糜的人，大家都會說出個子丑寅卯來，比如什么管理不暢、信息傳達不到位、運力資源零散、沒有現代管理團隊與組織架構等，動不動就是什么運作效率低下、成本高昂、利潤微薄等，是不是很熟悉，好像放在哪里都一樣的！

看過許多專家為中小物流企業開得藥方，聽過許多專家對中小物流企業給出的建議，感覺驢唇不對馬嘴，動不動就9大痛點，3大發展思路，要么就是上來弄一些形而上的東西，比如什么“提升核心競爭力、實施差異化、加強信息化、加強與大型企業合作或整合”等等。

說這些話有意義嗎？

有！

很有必要！

這些放之四海而皆準的沒有錯誤的話語充分體現了某些專家根本就不想了解物流，或者是不想了解物流，也或者是根本不想去談論真實的物流，尤其是真實的中小物流企業的現狀與解決辦法！

我不想談論什么核心競爭力、人才培養、信息化等等的東西，我只想說，如果我要是能做到這種程度，我還會小嗎？

很多人會說不要因為小就不做這些正確的事情啊？

對嗎？

很對！

但是，我首先要活著，而對于一個中小物流企業而言，在當今的情況下，它的純利潤率達到3%已經是相當厲害的了，更何況現在的眾多的中小物流企業其實是負重前行、負債前行，一年營業額一個億的企業，純利潤達到300萬，老板要是能夠拿出現金來就已經是很厲害的一件事情了！    

你們覺得是危言聳聽嗎？

不，真的不是！

2023年，根據物流業務收入劃分，中國物流行業劃分為3個競爭梯隊。第一梯隊企業的物流業務收入超過千億元，包括中國遠洋海運、廈門象嶼、順豐控股、北京京邦達、中國外運;第二梯隊企業的物流業務收入在百億元和千億元之間，有浙江菜鳥、上海三快智送、圓通速遞、中通快遞、中鐵物資等;第三梯隊企業的物流業務收入不超過百億元，有湖南和立東升實業、湖北港口集團、日通國際物流、安通控股、云南能投物流等。（前瞻經濟學人）

物流行業排名第一的企業為中國遠洋海運，收入達5759.42億元;廈門象嶼、順豐控股、北京京邦達、中國外運依次分列第二至五名，收入均在千億元以上;浙江菜鳥、上海三快智送、圓通速遞、中通快遞、中鐵物資依次分列第六至十名，收入均在480億元以上。

大家要知道，2023年，全國物流業總收入達13.2萬億元。根據各企業物流業務收入計算，中國遠洋海運的市場份額為4.36%，廈門象嶼的市場份額為2.04%，順豐控股和北京京邦達的市場份額分別為1.99%和1.04%，其余企業的市場份額均在1%以下。

中國50強物流企業2023年物流業務收入合計2.1萬億元，綜合50強物流企業門檻74.3億元；民營50強物流企業2023年物流業務收入合計0.98萬億元，民營50強物流企業門檻15.5億元。二者合計剔除重復整體物流收入約為2.28億元。

截止到現在，我國現有物流類企業數量達到183萬家，這其中假設減去50萬家為營業的企業，用13.2萬億減去2.28萬億，然后平均到130余萬家企業，平均每家企業的年營業收入也不過800萬元，也就是每個月的平均收入在70萬元左右。

這就是現實！    

我的一個做冷鏈的朋友，2023年營業收入突破5000萬，但是凈虧損300多萬，上了管理系統、上了車輛跟蹤、有團隊管理，但除了獲得客戶的口碑又能咋樣，這年月最不值錢的就是口碑，因為客戶要的是實打實的成本低價！

在這種情況下，到底怎么辦？

定位！

唯有重新定位才能明確未來到底做什么、怎么做！

否則只能這樣渾渾噩噩的一副混吃等死躺平的樣子！

所謂定位就是戰略就是選擇最有利的位置，如何選擇最有利的戰略定位呢，很簡單就三條標準衡量自己：

第一、舍與得。

有一次，一個做物流的年輕老板崔二找到達旺禪師，和禪師聊自己的苦悶的事情。

崔二老板：禪師，我發現自己的時間不夠用啊！

達旺禪師：為什么呢？

崔二老板：我每天要思考的東西太多，要做的事情太多，下面的人都不成啊！

達旺禪師：那是你想要的太多啊！

崔二老板：我想要的太多有錯嗎？

達旺禪師并沒有回答他的話，把他領到一個沙堆面前，指著沙堆說到，“你把它們抱起來”！

崔二老板看著禪師肯定的面容，有些詫異，還是上前去抱那些沙堆，他試了有幾次，發現一點都抱不起來！

禪師又讓他用手去握沙堆，最后發現居然用手能夠握住一小撮沙子！

崔二老板呆呆的看著自己手中的沙子！    

第二、聚與散。

在新中國建國后，有一場關于軍事的辯論，那就是針對抗日戰爭期間由彭德懷元帥主導的百團大戰，許多人批評他犯了嚴重的個人主義作風。但是，許多人恰恰忘了一件事情，無論是平型關大捷還是奇襲陽明堡都是屬于戰役級別的戰斗，只有百團大戰是真正意義的戰略行動，這次大戰在一年的時間里面共發動了1800多場戰役，有力的打擊了日偽的囂張氣焰，打出了中國共產黨領導的抗日隊伍的聲威。

所有的資源都是有限的，無論是資源、資本、時間、精力等等，在有限的資源環境下總是想要做無限的事情，這件事情本身就是一個悖論。

因此，在戰略上以一當十，但是戰術上一定要以十當一，這也是主席一直倡導的不出手則已，出手就要握成拳頭，只有聚焦才能更好的把資源發揮最大效力。

第三、一和二。

所謂一和二，就是你想在你的賽道里面的地位，想不想做第一名，能不能做到第一名？這個第一名你可以進行細分，比如非常細的賽道，比如某個特定的區域，但是它足以支撐你的發展。

如果是一個稍微努力就能夠達成的事情，那它不是你的方向和未來，你必然要面臨更改賽道的事情，那么更改賽道是擴充還是純粹的另辟蹊徑，二者的轉換成本是否高昂，這就是你要面臨的事情了！

很多人都會說船小好調頭，這是一句騙人的話，船小是好調頭，但是你的資源、資本、時間是否允許和支撐你能夠調研，中小企業不好做的根本原因就在于小，就在于沒有資本、沒有資源、沒有時間去修正自己的錯誤，所以在一開始就要找到自己適合的道路。

只有大企業才禁得起折騰，中小物流企業根本禁不起折騰，這是我們最大的悲哀，別說是中小物流企業，即使是順豐，它現在旗下幾家上市公司，你看看這些上市公司都是和順豐的主業相關的物流上下游外延的業務，和它的主業不相關的項目，尤其是商業創新項目沒有一個成功的，累計起來沒有百億也有大幾十億的投入了吧，最終的結果如何呢？換成中小物流企業，誰能承擔得起呢？    

因此，中小物流企業未來的道路必須要進行定位，真正分析出自己所擁有的獨特資源，找到那個適合自己的賽道，制定一個能夠看得到夠得著抓得住的目標，去努力去奮進，你可能就不再迷茫！

馬云說過“不是因為看見才會相信，而是因為相信才會看見”！

這是他成功之后說的一句話！

它不適合99.99%的人，更不適合99.99%的搬磚的中小物流企業主們！